加码永辉,智慧零售进化快一年

在那之后,也许腾讯就逐渐想清楚了,“把半条命交给合作伙伴”。因此,腾讯说不做零售,并非虚言,不妨以退为进,厘清边界,角色明确,把主动权交给合作伙伴,减少警惕心,反而可以更快速推进智慧零售。

「去中心化」看上去对实体零售颇为诱人,但具体实施起来却更多像是各自为战,比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争,比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动。这其实是一种腾讯一对多的关系,而多对多的联系却并没有发生。对此,步步高董事长王填表示,「阿里系像苹果系统,腾讯系像安卓系统,腾讯系是各自在玩,阿里会做得比较深,辅助、协助你」。

不过在喻帅看来,腾讯并不做完全端到端的服务,而是希望每家合作伙伴基于腾讯的能力进行二次构建,并根据需求进行不同的场景化开发和构建。

第一,战略优势。

对于这种入股独家合作的模式,阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调,「天猫是新零售变革的主引擎,是全球品牌数字化转型升级的主阵地,整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应,包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系,从供应链,到销售通路,到营销方式乃至线上线下关系,都开始重构协作。」

如今,为了满足消费者不同的消费体验和消费场景,大多数实体零售企业纷纷开通了到家业务,均以第三方平台为主,永辉也不例外,截至2018年4月,永辉已有500家门店接入京东到家。

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

但如今,不管是超级物种还是永辉超市,都在一定程度上开始进行升级改造。据了解,永辉方面会继续将原来的红标店升级为绿标店,主打更高端的体验服务;而超级物种也会基于腾讯云提供的解决方案,在选址、入驻商家、选品等方面进行升级。

虽然在资本战略上,腾讯看似气势汹汹,在市场占有率最高的前十大超市里,腾讯投资了五家,数量甚至超过了阿里,但是在入股占比上,腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻,也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态,并非腾讯智慧零售层面的主要模式,未来,腾讯落地智慧零售,还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。

焦虑的腾讯,新零售下半场应该怎么走?

通过分析半年报数据可以窥探,永辉目前营收的主要来源是来自传统云超门店及云创新业态的扩张,据半年报数据显示,永辉共有门店952家,2017年同期为549家,同比增长73.41%;其中共有285家永辉生活及46家超级物种,且分别较去年同期增加了234家及41家。

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长远来看,如果腾讯不做新零售,商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索,腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局。

转型不易

在电商时代,腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势,但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背,甚至连京东都没赶上。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战,很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量,而不是没有直接上战场的腾讯。至于最终结果,双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况,主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线:一是线下零售的数字化、平台化,获取海量交易和用户数据,进而进行精准营销、选品布局等;二是以消费者为中心,围绕消费者进行人、货、场重构,注重用户体验和便利。换句话来说,互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业,更还要去全方位的改造他们。

在实体商超行业整体呈收缩趋势的背景下,永辉在新零售方面的投入,让其2018年中报成绩有些差强人意。据半年报数据显示,2018年上半年永辉超市实现净利润9.33亿元,同比下降11.54%,也是自2016年以来永辉的净利润首次下跌。其中新零售业务净亏达3.89亿元,成为了本次永辉财报亏损的罪魁祸首。

如果不是有此部门,很难想象会不会孵化出永辉的卫星仓。

进入12月以来,腾讯在接连注资唯品会、永辉、家乐福和万达后,其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市,则是腾讯正式决定要在新零售战场与阿里展开正面交锋的开始,在线下为王的新零售时代,永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从这几笔大额投资来看,腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单。

要摸索出一条适合自己的路,永辉可能需要的不只是壮士断腕的勇气和决心。

智慧零售的推进速度很快,但面对合作伙伴,腾讯的身段又很柔软,不当大哥,甘作“工具”。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店,再到全国最大的商超卖场集团,阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承,即以入股的方式建立独家合作,并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

据永辉云创联合创始人张晓辉介绍,为了应对新的业务形态,永辉花了将近一年多的时间,自研了一套新零售的ERP系统,并在供应链端进行升级。还在近期与清华大学成立了智能供应链研究院,以期提升供应链的整体效能。同时全面接入腾讯智慧零售的七种武器,由永辉内部不同业态的团队进行接入业务测试等。

原标题:智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于「去中心化」,腾讯既没有阿里「新零售」那一套可落地的战略,也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具,这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下,并非不愿而是不能,最终腾讯只能选择成为一个「去中心化」的赋能者。

此前,腾讯基于永辉的改造多数体现在永辉超市、超级物种门店的升级上,哪怕是新推出的扫码购业务,也是在一定程度上提高了门店的交易效率。但在到家业务上,仓储、配送、供应链等诸多环节,腾讯又能如何给永辉赋能?

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化,但未来究竟会走向何方,最终会发展出怎样的形态目前仍有太多的不确定性因素,像盒马鲜生和永辉超级物种之所以与众不同,关键正是在于其不断升级迭代的互联网思维。

但对传统零售业而言,随着消费升级进程的加快,当消费者消费习惯发生变化时,传统商超很难立刻调转方向,加入新零售改造的浪潮中。而盲目拥抱互联网、寻求突破,也很难与互联网企业在价值观、经营理念等方面达成统一,以至于无疾而终、得不偿失。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始,2015年又与苏宁牵手,2016年「新零售」战略提出之后,阿里布局开始明显加速,典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都,发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

不过近日,永辉又与腾讯首次向外界展示了其共同布局的到家业务新模式——永辉生活卫星仓。对标盒马鲜生3公里30分钟必达的外送业务,以仓配和物流为核心,并在3分钟内完成拣货、打包、结算等步骤,进行配送。据了解,永辉生活卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,约有3000个SKU,且生鲜占比超过50%。

除了资本之手外,4月,腾讯与天虹股份联合成立“智能零售实验室”;6月,与沃尔玛中国达成深度战略合作关系,开展数字化和智慧化零售合作。

这意味着互联网巨头在布局新零售时,一方面需要进行零售资源积累,追求增量创新与存量改造并进;另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试,并强化平台业务,渗透零售业务各个环节,最终通过不断试错迭代跑通方法论,而这显然是「去中心化赋能」的腾讯所没办法实现的。

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在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

在腾讯宣布入股永辉超市后,永辉董事长张轩松表示,「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争,而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战,永辉无法接受」。换句话来说,京东无界零售体系的不给力,也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。

传统商超+互联网企业=新业态?

第二,组织层面,成立跨部门的智慧零售战略合作部。

对腾讯而言,这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的,就自己上手做赚取全部的利润;在腾讯公司体内变现效率低,不好上手的,则交给其他主体,腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国
VS
阿里的实业版图:投资数据背后有何玄机?》一文中,我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑:

。END。

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

而腾讯则认为新零售应该「去中心化」,简单来说就是选择有效率的企业(京东、永辉、唯品会….)进行合作,给予相关企业所需要的资源,最终赋能并连接所有场景,腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说,就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持,以及腾讯全产品线,帮助商家量身定做解决方案,以及线下门店实现数据化和智能化。

对此,永辉云创战略合伙人程浩解释,由于超级物种、永辉生活为中小零售业态模式,目前永辉的扩张速度大于营收的增长速度属于正常现象。“只要业态做好了,消费者需求得到满足,就没有什么问题。”

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从生态链布局来看,阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中,阿里在被投公司的持股比例相对较小,但近两年,阿里持有被投资公司的比例大多超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。

但对并不擅长线上零售业务的永辉来说,想要持续性获取线上流量也绝非易事,当线下流量不断往线上走的时候,商超的压力也会越来越大。

其实,不管是阿里还是腾讯,未来在智慧零售这个大盘子中,资本联姻必然都是少数,大多数还是业务协同、技术赋能、优势互补、利益共赢。

我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出,腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低,很多都低于10%,但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资,腾讯似乎也开始抛弃以往的「去中心化」的零售赋能理论。

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新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走?是继续去中心化的赋能,还是和阿里一样建立中心化的生态?进入2018年以来,腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性,而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

18岁的永辉,还是一不小心在新零售的转型上栽了个跟头。

布局智慧零售,马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上,腾讯并不愿意做大哥,更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色,腾讯本身不做零售。

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

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